叮咚買菜握有以上海為中心的華東市場的65%左右份額，美團買菜占有剩余的30%左右市場份額，樸樸超市未進入華東市場。

在廣深市場，樸樸超市是老大，握有60%左右的市場份額，美團25%左右，叮咚買菜10%左右。

在以北京為中心的華北市場，則是美團一家獨大，有市場人士稱美團占到了80%左右市場份額。

但也有市場人士表示，如果只是北京市場，美團的銷售額大概是叮咚買菜的2倍，樸樸超市未進入華北市場。

前置倉生鮮業(yè)務，主要為消費者提供1小時達生鮮配送到家服務。它的價值在于1小時內(nèi)配送到家對于消費者而言更便利，服務確定性也好。

同時，利用城市閑置倉庫、地下室等空間資源，它的物業(yè)租金成本低，解決了高線市場商鋪租金昂貴的問題。

因此，這樣的成本結(jié)構(gòu)決定了前置倉生鮮電商當下的市場規(guī)模與范圍，

它的目標市場必須是購買力強、對時間敏感（不想花時間下樓買菜）、居住密度高、臨街可供開店的商鋪物業(yè)供給少租金昂貴的市場。

符合這些要求的于當下主要就是以幾個超大一線城市為中心的區(qū)域市場——華北、華東、廣深。

理論上，前置倉生鮮模式就可以跑通。發(fā)展到當下，像叮咚買菜的上海市場就出現(xiàn)了盈利的情況。

也正是由于前置倉的成本模型及生鮮經(jīng)營的強地域特征，就決定了前置倉生鮮賽道的門檻是密度。

同時，其他內(nèi)陸的二線城市則總盤不大，也沒有像一線城市那樣形成了一個城市帶。

這樣的市場要讓前置倉生鮮電商企業(yè)養(yǎng)出一個供應鏈是很難的。

而沒有供應鏈能力支撐就做不出成本效率、毛利和差異化。

在同城領域，美團的風格是，自己能做的，那就自己做，不會投。“進入一個賽道后，美團很少會投同賽道公司。

由于體量很大，美團也很少創(chuàng)新，而是去對標中小公司的創(chuàng)新，再通過一個問題一個問題分解優(yōu)化，及規(guī)模優(yōu)勢來實現(xiàn)超越。”

這就有了美團買菜的出現(xiàn)，顯然，美團買菜的出現(xiàn)也表明，美團認為它能獨自把前置倉生鮮賽道做成。

社區(qū)生鮮電商的發(fā)展?jié)摿Υ螅匀桓偁幰采俨涣耍绻髽I(yè)想要發(fā)展這方面市場。

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