美團(tuán)的會(huì)議報(bào)告里，把即時(shí)零售翻譯為Everything Now。

以Now作為即時(shí)零售履約能力的核心表述，代表著基于本地生活能力復(fù)用的美團(tuán)，

意在強(qiáng)調(diào)比阿里的近場電商，以及京東的同城零售，都更快的即時(shí)配送速度。

當(dāng)美團(tuán)以平臺(tái)模式發(fā)起萬物到家的即時(shí)零售2.0，復(fù)用外賣的履約能力之外，

能否在同城建立足夠多的倉庫，完善品類豐富性，決定了最終能否形成規(guī)模效應(yīng)。

和更多的線下實(shí)體門店達(dá)成合作，提高平臺(tái)非餐業(yè)務(wù)商戶的合作數(shù)量，在供給側(cè)顯然可以給平臺(tái)帶來更多的貨。

從服務(wù)電商轉(zhuǎn)型的美團(tuán)，在中場的爆發(fā)階段，主要強(qiáng)調(diào)的是補(bǔ)充更多貨的能力。而阿里對(duì)于即時(shí)零售，則更強(qiáng)調(diào)各板塊的協(xié)同。

但是對(duì)于阿里來說，資源的豐富性不代表戰(zhàn)力的強(qiáng)悍。缺少主心骨，正在成為阿里在即時(shí)零售賽道沒有主力軍的一種表現(xiàn)。

根據(jù)媒體報(bào)道，在阿里內(nèi)部將零售劃分為“區(qū)域零售、本地零售、同城零售”。

三者分別對(duì)應(yīng)全國范圍內(nèi)的淘寶天貓、以人為中心的3公里范圍內(nèi)的本地生活、以城市為中心的同城零售事業(yè)群。

理論上來說，以人為中心的3公里范圍內(nèi)的本地生活，是最能夠匹配即時(shí)零售賽道的主力軍。

在即時(shí)零售方面，京東旗下主要以京東到家為核心，履約能力上以集團(tuán)投資的第三方外賣達(dá)達(dá)為主，貨的能力方面主要基于京東自營商品體系。

在業(yè)務(wù)層面，京東小時(shí)購在京東到家接入商戶的基礎(chǔ)上進(jìn)一步鏈接了更多的商品品類，配送履約由達(dá)達(dá)快送承接。

調(diào)整之后，京東到家不缺貨、有配送、組織業(yè)務(wù)更聚焦。

但是對(duì)比美團(tuán)和阿里，缺少本地生活業(yè)務(wù)的京東，在即時(shí)零售方面的流量路徑是低頻打高頻，更多的流量就成為了主要發(fā)力點(diǎn)

首先是產(chǎn)品側(cè)的調(diào)整，在去年京東小時(shí)購業(yè)務(wù)發(fā)布之后，同城零售業(yè)務(wù)的流量入口就上線了京東主APP，與首頁并列為“附近”頻道 。