之所以能如此順利地完成轉型，這其中有兩大核心助力：

是業務的交易和履約模式。

眾所周知，生鮮是損耗率極高的品類，從產地到餐桌的倉儲、運營、物流等環節，將產生5%到10%左右的損耗率，同時每一個環節都需要巨額的資金投入。

然而在各方面，劉先生的業務采用“社區團購”模式，采用預售模式，按需求采購，不用囤貨，減少庫存和損耗；

其次是每個社區的貨只需要集中配送給團長，由用戶自提，大大節省物流成本。

再結合劉先生對原本已有的冷鏈倉庫進行科學分配，調動市場內儲貨倉庫及組織供貨商、基地等拓展貨源渠道，用極低的前期投入，切實保證了農產品直供社區業務的高效開展。
第二，是業務的流量模式。

此前，當阿里、騰訊等互聯網巨頭們從C端轉向B端時，被質疑最多的無外乎“缺少To B思維”。

而當原本做慣了toB業務的商家轉型toC時，同樣存在一定難度，比如缺少面向消費者市場的渠道，缺少用戶運營的經驗，以及后期服務、用戶留存、二次復購等一連串棘手問題。

在這一點上，劉先生的案例同樣很值得琢磨。在廣州赤焰信息團隊的助力下，作為原本遠離零售市場的上游供應商，劉先生在極短的時間內完成了一整套小程序商城和管理后臺的搭建。

利用赤焰信息系統提供的“單品海報”功能，劉先生為小程序生成了二維碼海報，在朋友圈等渠道進行高效的獲客，利用優惠券、多人拼團等模式進行裂變，通過微信群+小程序進行低成本的客戶服務和社群運營，消除了業務轉型的“陣痛”，迅速落地并帶來營收利潤，完成了疫情之下的自救。