美團優選走的是社區團購“輕資產撮合模式”——不建自營倉儲、不養專屬配送隊，全靠團長鏈接用戶，主打“次日達”的低價計劃性消費，SKU約2000種，只聚焦生鮮和標品，本質是幫用戶“提前囤貨”。  

而小象超市直接轉向“重資產自營”，搭起“前置倉+社區店”的即時零售履約閉環：復用美團外賣騎手，3-5公里內30分鐘就能送達。它瞄準的是“急需即買”的即時需求，SKU超1萬種，從生鮮到日用品覆蓋全品類，相當于把“社區超市”搬上線上，和優選完全是兩種邏輯。  

不過要注意的是，這兩種商業模式的落地，都離不開專業系統的底層支撐——無論是輕資產模式下的團長協同、訂單匯總，還是重資產模式下的前置倉庫存管理、即時配送調度，都需要數字化工具提效。

小象在天津的掃街地推，看著是傳統打法，實則是精準的線下戰術，核心要達成四個目標：第一招“半徑獲客”，鎖定3-5公里內的社區居民、上班族——這些有高頻即時需求的人，比泛流量的線上廣告更準；

第二招“冷啟動拉新”，用新人券、小禮品把美團外賣的存量用戶轉成小象用戶，快速填滿用戶池，攤薄前置倉的固定成本；

第三招“搶灘卡位”，在天津即時零售滲透率低的區域，先建立“快送超市”的品牌心智，搶占空白市場；

第四招“數據沉淀”，比如根據天津人愛吃預制菜的特點調整選品，早高峰加派騎手優化履約，用本地數據反哺運營。

商業模式：小象以線上為主，靠前置倉+社區折扣店，復用騎手降本；七鮮主打5000-8000㎡線下大店，依托京東到家配送。

戰略定位：小象補全美團即時矩陣，目標“自營即時零售第一”；七鮮補京東線下短板，打造“品質零售標桿”。

盈利模式：小象靠自有品牌高毛利、會員費、供應鏈服務費和廣告賺錢；七鮮靠海鮮/有機生鮮高差價、線下堂食、配送費和京東會員聯動盈利。

產品服務：小象全品類30分鐘達，加社區便民服務；七鮮側重進口海鮮/有機蔬果，設餐飲區可加工堂食，1小時送達。

核心客群：小象瞄準20-40歲求快、愛性價比的年輕人；七鮮聚焦30-50歲重品質、愛體驗的中產家庭。

規模效率：小象計劃18城開1500個前置倉，損耗率3%；七鮮20城開100家店，冷鏈廣但線下成本高，損耗率4%。

小象的核心是“即時為王”：依托美團7.8億月活用戶和800萬騎手的生態優勢，用前置倉+地推快速搶市場，目標做“城市居民即時補給站”。

七鮮則押注“品質體驗為王”：靠京東自營供應鏈的直采、冷鏈硬實力，以線下大店的體驗感吸引客群，補全全渠道布局，想做“中產家庭品質生活超市”。本質上，這是線上流量見頂后，兩大巨頭對“線下+即時”新零售增量市場的兩種探索路徑。